Johtoryhmävalmennuksen kokonaisuus

Johtoryhmävalmennus rakentaa yhtenäistä johtamiskulttuuria, jossa johtoryhmät toimivat strategisten tavoitteiden suunnassa. Asiakas­näkökulmasta se merkitsee asiakasymmärryksen, luottamuksen ja palvelukulttuurin rakentamista, henkilöstönäkökulmasta yhdessä tekemisen ja innostavan työkulttuurin rakentamista ja yhteiskunnallisesta näkökulmasta taloudellisen, sosiaalisen ja ekologisen ympäristövastuun kantamista. Ennen kaikkea asiakashyödyn tuottamista rakenteista ja rajoista piittaamatta.

Mitä ylempänä organisaati­ossa johtoryhmä on, sitä vahvemmin sen tehtävät suuntautuvat ulos. Johtoryhmien rooli yhteisen suunnan näyttäjänä ja määrätie­toi­sena etenijänä korostuu.  Johtoryhmänä kehittyminen vaatii sekä ryhmän että yksilön taitojen yhtaikaista vahvistamista. Ja yhtenäistä, johdonmukaista ja viestinnällisesti vahvan johtamiskulttuurin rakentamista. Rooli korostuu monipaikkaisessa ja monikanavaisessa johtamisympäristössä, jota Kela edustaa.

Johtamisvalmennuksessa on sama rakenne kaikille johtoryhmille: tilannenanalysointi, johtoryhmäcoaching, yksilö­coaching ja johtoryhmätyön näkyväksi tekeminen myös johtamisen kirjana. Kirja vie strategian rinnalla johtamiskulttuurilliset tavoitteet ja pelisäännöt aina seuraavalle johtoryhmätasolle suuntaviivoiksi.

Ollakseen ratkaisija johtaja joutuu asettumaan erilaisten näkökulmien ja toiveiden väliin, sovittelijaksi

Miten saadaan asiakkaan hyöty näkymään yli organisaatiorajojen? Miten saadaan rakennettua hyvinvoivaa tulevaisuutta eri toimijoiden osaamista ja palveluja yhdistellen?

Miten löydetään yhteistä kirkasta suuntaa, innostumista työstä ja asiakkuuksista silloin, kun muutokset uuvuttavat työyhteisöä, osaaminen ja ehkä asenteetkin ovat epätasaisia? Miten johtoryhmät rakentavat yhdessä onnistumisen kulttuuria?

Miten yhdistetään talouden ja hallinnon näkemykset erilaisista palveluratkaisuista, ministeriöiden suositukset, työntekijöiden tarpeet ja näkemykset hyvästä työstä sekä asiakkaiden ja heidän läheistensä näkemykset hyvästä elämästä ja yksilölliset tarpeet? Miten rakennetaan parempaa asiakasymmärrystä ja luottamusta yhtaikaa kun rakennetaan yhdessä tekemisen, kehittämisen ja työhyvinvoinnin huippupaikkaa? Silloinkin, kun itseä johtajana vaivaa riittämättömyyden tunne ja jopa pelko tulevaisuudesta?

Johtaja joutuu etsimään hyvinvoivaa tulevaisuutta, pyytämään apua yllättäviltä tahoilta, säilyttämään vapauden tehdä toisin ja kuuntelemaan tarkkaan.

Tällainen tulevaisuuteen peilaava johtajuus vaatii päämääräistä työtä, heikkojen signaalien tunnistamista ja rohkeutta ratkaista.

Tehtävänä huominen - mikä voisikaan olla Kelassa tärkeämpää?

Johtoryhmä valitsee oman strategiansa kolmesta:

Pikkuisen parannetun eilisen toteuttaja katsoo menneeseen ja tekee pieniä korjauksia siihen. Toimintaympäristön muutosten tarjoamat mahdollisuudet jäävät huomiotta ja etenemme karsien olemassa olevaa. Palvelujen karsiutuessa resurssit ohjautuvat sisältöjen sijasta rakenteisiin ja seiniin. Aikana, joilla lähes kaikki palvelumme voitaisiin antaa Lyncissä kotiin, kahviloihin ja kunnantuville, saatamme pitää toimia aivan hassusti - niukkoja resursseja tuhlaten.
Tahdoton lapanen ajautuu opportunisesti muutoksen tuulissa. Se ei viranomaistehtävää tekevälle sovi.
Tulevaisuuden tekijä suuntaa uudelleen ja tuottaa maksimaalisesti kestävää hyvinvointia. Sen täytyy olla Kelan johtoryhmien valinta?

Johtoryhmä asettaman suunnan on oltava muutosten tuulissa todella selkeä. Kukaan ei tiedä tarkalleen millainen tulevaisuutemme on, mutta johtoryhmän on pystyttävä rakentamaan luottamusta tulevaan - se tarkoittaa yhteistä suuntaa ja malleja sen johdonmukaiselle toteuttamiselle. Asiakashyöty syntyy paikallistasolla, ratkaisuja ja asiakaskohtaamisia tehden. Siellä toteutuu strategia - ihmisen on löydettävä oma merkityksellinen roolinsa sen toteuttajana. Jokaisella tasolla. Keskushallinnon tehtävä on mahdollistaa ja kiihdyttää strategian toteutumista - miten keskushallinnon johtoryhmä johtaa osaamisen ja työtapojen uudistumista?

Johtoryhmän on pysyttävä asettamaan selkeät tavoitteet - myös omalle toiminnalleen. Johtamispuheen on oltava yhdensuuntaista ja luottamusta rakentavaa - sen on ilmennyttävä kaikissa kanavissa. Mutta johtamispuhettakin merkityksellisempää on johtamistekojen yhdensuuntaisuus. Asiakasymmärryksen on kuljettava ja kehityttävä läpi johtoryhmän - meidän on tiedettävä, mitä asiakasrajapinnassa ja arjessa tapahtuu. Meidän on pystyttävä erottamaan olennainen epäolennaisesta - jotta pystymme suuntaamaan koko palvelumme asiakkaan kannalta oikeaan suuntaan. Asiakasymmärryksen kasvu auttaa hyvän asiakaskokemuksen synnyssä.

Menneestä on pakko pystyä luopumaan. Uutta ei voi kerta kaikkiaan mahdu tilalle, ellei jostain voi luopua. Onko meillä työvaiheita, jotka eivät tuota hyötyä asiakkaalle tai onnistumisen kokemuksia henkilöstölle? Tai jotka tuottavat panostukseen nähden aivan liian vähän? Käytämmekö aikaa matkustamiseen, vaikka voimme tavata sähköisesti? Onko meillä palvelupisteitä, joissa asiakas ei oikeastaan koskaan saa palvelua? Tai saa sitä virka-aikana kerran viikossa? Jos luovumme rakenteista, pystymme antamaan syrjäkylillekin palvelun vaikka joka päivä - vähintään sinne, missä on R-kioski tai yhteispalvelupiste. Kasvokkain, henkilökohtaisesti, parhaiden asiantuntijoiden toimesta.

Miten, missä milloin työtä tehdään, on johtoryhmien keskeinen tehtävä. Mitä me voimme tehdä toisin?

Osaaminen kasvaa käytettäessä. Miten osaamista sitten johdetaankaan? Johtoryhmän on pystyttävä luomaan osaamisen johtamisen strategia. Ja toteuttamaan sitä.



Työssä jaksamista edesauttaa parhaiten sisäinen motivaatio ja innostus. Tulevaisuuden työssä innostus ja tuottavuus kohtaavat. On selvää, että niissä organisaatioissa, joissa ihmiset ovat selvästi innostuneita työstään, on asiakkaan kokema hyöty korkealla ja myös työn tuottavuus. Innostus syntyy sisäisestä motivaatiosta, innostumisesta itse työstä ja siitä saaduista onnistumisen kokemuksista. Yhtenä tärkeimmistä sisäistä motivaatiota edistävistä asioista on kuuluminen arvostavaan yhteisöön ja mahdollisuus tehdä tuossa yhteisössä hyvää. Kela tarjoaa tähän kaikilla organisaatiotasoilla loistavat mahdollisuudet. Innostumisen johtaminen voi nousta keskeiseksi johtoryhmän tehtäväksi. Voiko Kela olla innostavan työn huippupaikka? Voiko se olla huippuosaajien paikka? Jos näin on, se on varmasti kehittämisen, yhdessä tekemisen ja työhyvinvoinnin huippupaikka!

 

Se on meistä kaikista kiinni.

Minkä jäljen kohtaamisissa jätämme.